Een heldere en lichte besturing (richting geven) en beheersing (op koers houden) van de organisatie is een kunst op zich. Het definiëren van meetbare doelstellingen, een duidelijke koers en het ontwerpen van besturingsinstrumenten die daarop zijn toegesneden, vergt overzicht en kennis van zowel de primaire als secundaire processen van een organisatie. Daarnaast kan een organisatie haar doelstellingen alleen realiseren als aan een aantal randvoorwaarden is voldaan:

• Besturing en besturingsinstrumenten liggen in lijn met de te bereiken doelstellingen;
• Aanwezigheid van medewerkers met de juiste kennis, vaardigheden en competenties om de organisatiedoelen te realiseren;
• Ondersteunende processen die de primaire processen optimaal faciliteren; 
• Een moderne, passende organisatiestructuur die de uitvoering van de primaire processen ondersteunt (structuur volgt op strategie).

Vele organisaties worstelen met het in lijn brengen van deze randvoorwaarden. De besturing is gefragmenteerd en te ingewikkeld gemaakt. In de praktijk vertaalt zich dit naar een situatie waarbij de staf een overvloed aan rapporten produceert, terwijl de lijn niet meer weet waar het over gaat. Er lijkt geen verbinding en samenhang meer te bestaan tussen beide entiteiten. In extreme gevallen lijkt het zelfs alsof de staf stuurt.

Managers moeten weer zelf aan het roer zitten. Sanering en vereenvoudiging van het besturingsinstrumentarium is vaak een oplossing. Maar bovenal moeten de managementinstrumenten - zoals integraal management, gedefinieerde kritische succesfactoren, managementrapportages, competentiemanagement, inrichting en toepassing van ICT - met elkaar in verband worden gebracht.
Enige vorm van uniformering en standaardisering blijkt daarbij vaak nodig om een volgende professionaliseringsfase te bereiken.

In lijn hiermee zien wij steeds vaker de noodzaak om de ondersteunende processen (PIOFACH) integraal te organiseren. De kaderstellende taken en de adviestaken worden ondergebracht in een directie bedrijfsvoering, middelen of concernstaf. De uitvoerende activiteiten worden vervolgens in een shared service centre ondergebracht. Bij sommige organisaties wordt de directie bedrijfsvoering al geen stafdirectie maar een lijndirectie genoemd. Dat brengt de onderlinge verantwoordelijkheid en verwevenheid helder tot uitdrukking.

Sturingsrelaties krijgen een bijzondere aandacht bij de verzelfstandiging van organisaties. De governance zal dan zo worden georganiseerd dat de aansturende organisatie op een niet bureaucratische wijze op de hoogte wordt gehouden van de prestaties van de verzelfstandigde organisatie. En dat, als dat nodig is, ook op essentiële punten kan worden ingegrepen. Palladio heeft verschillende interne en externe verzelfstandigingen begeleid en kan bogen op een ruime ervaring met het inrichten van sturingsrelaties.

Albert Kraak (1964) is bestuurskundige en strategieconsultant. Albert is algemeen directeur van de Palladio groep. Naast de werkzaamheden die dit met zich meebrengt doet Albert ook opdrachten.

Albert heeft jarenlange ervaring in de publieke sector, zowel op politiek/bestuurlijk niveau als op managementniveau van uitvoerende overheidsdiensten. Hij adviseert topmanagement van overheidsorganisaties en neemt daarbij graag de verantwoordelijk om de veranderingen ook daadwerkelijk tot stand te brengen.
Hij doet de procesbegeleiding van strategische heroriëntaties. Albert vervult daarnaast ook de rol van programma- of interimmanager. Hij heeft 'proven experience' in het tot stand brengen van samenwerking tussen organisaties en de realisatie van verzelfstandigingen en vernieuwingen in de bedrijfsvoering. Albert publiceert regelmatig over diverse managementthema's (publicaties).